DESAROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollo Organizacional






Orígenes del Desarrollo Organizacional

El movimiento del Desarrollo Organizacional (D. O.) surgió a partir de 1962 como el resultado de un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. En un sentido amplio, los orígenes del D. O. pueden atribuirse a una serie compleja de factores:


•La relativa dificultad encontrada en operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.



•La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones.



•La creación del National Training Laboratory (N. T. L.) de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento de grupo.Los Cambios y la Organización El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización objeto de cambio.El D. O. parte de conceptos dinámicos como:



•Un nuevo concepto de organización

•Concepto de cultura organizacional
•Concepto de cambio
•Concepto de desarrollo
•Fases de la organización
•Críticas a las estructuras tradicionales


Introducción

El propósito de este libro es presentar, de una manera clara y comprensible, un panorama eminentemente práctico del desarrollo organizacional, con la finalidad de que le sea posible al estudioso del tema administrar el cambio de una manera efectiva. Deseo agradecer a la editorial McGraw-Hill la oportunidad de hacer realidad la presente edición; espero que sea de utilidad a todo aquel que tiene interés en lograr que las organizaciones permanezcan exitosas en el entorno actual.






CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN GENERAL AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En el capítulo uno podemos ver como en las organizaciones el cambio es parte de su crecimiento, esta es una de las catapultas que puede usar una empresa para adaptarse con menos dificultades del entorno de una empresa. Los riesgos que corre una organización que se resiste al cambio son muy grandes y abrumadores, muchas empresas se enfrentan al cambio y aprovechan las oportunidades que se les presentan mediante programas de Desarrollo Organizacional. En este primer capítulo  también podemos encontrar que existen fuerzas internas, tanto como fuerzas externas, estas son las que nos llevan hacia el cambio.
Fuerzas internas:
- Funciones del trabajador
- Objetivos
- Tecnología 
- Políticas

Fuerzas Externas:
- Educacionales
- Culturales
- Sociales
- Políticas
- Económicas
- Tecnología

Se presentaron datos interesantes  con respecto a como las empresas no sobreviven, así mismo también podemos encontrar la terminología del desarrollo organizacional, dentro de las cuales los más importantes son los siguientes temas: 
- Intervenciones
- Consultor 
- Consultor
- Sistema/Cliente
- Catarsis
- Conflicto proactivo
- Cambio

También podemos encontrar las razones por las cuales es necesario apoyarse en el Desarrollo Organizacional, como por ejemplo:
- Aumento de conocimientos
- Rápida obsolescencia de los productos
- Composición cambiante de la fuerza de trabajo
- Creciente internacionalización de los negocios

Además, es importante reconocer las características propias del DO que lo hacen imprescindible para las empresas, enfocándose primordial mente en la ya conocida teoría “Y” de McGregor.









Capítulo 2

HISTORIA ABREVIADA DE LA EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MÉXICO Y LATINOAMÉRICA

En este capítulo se nos presenta la historia del Desarrollo Organizacional en dos países a partir de las aportaciones de otros países.
Las primeras personas que interaxtuaron con el DO, lo hicieron a través de investigaciones, como "El experimento Hawthorne", realizado en la Western Electric, con la finalidad de estudiar la relación entre los índices de productividad y las modificaciones de las condiciones de trabajo.
Se toma en consideración que las primeras aportaciones y estudios de esta disciplina surgen a través de la aplicación de la metodología de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad o grupos T.
Algunos visionarios del DO como: Lewin, McGregor Likert, Lippitt, Watson, y French se comprometieron más con este tema y siguieron encontrando mucho más, hasta obtener resultados excelentes al considerar que cualquier proceso de cambio se gesta tanto en el ambito personal, grupal y organizacional.


En México, por ejemplo, el DO tiene como empresas pioneras a consorcios como Alfa,

Cervecería Cuauhtémoc y Celulosa y Derivados, S.A. (Cydsa), entre otras.
Los primeros estudiosos del DO de diversos países tuvieron que acudir a los Laboratorios
Nacionales de Adiestramiento (NTL) en Estados Unidos, entre 1971 y 1972.
Actualmente, cada año se llevan a cabo, en países centroamericanos, del Cono Sur y México, congresos internacionales de DO con un creciente éxito. Como resultado de dichos congresos han surgido interesantes publicaciones, tanto de libros como de revistas, que citan las
innovaciones que se han logrado en este ámbito. Es indudable que el desarrollo organizacional existirá mientras en las empresas prevalezca este espíritu de cambio en todos los órdenes, pues ello representa la clave para que mantengan su competitividad tanto en el mercado nacional como en el exterior.



 PNI, CAPÍTULO 2.




CAPÍTULO 3
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

En el tercer capítulo podemos encontrar los principales modelos de cambio organizacional. 

En el modelo de cambio de Kurt Lewin se toman en cuenta las fases de descongelamiento, cambio y recongelamiento.
También nos podemos encontrar con una variante del modelo mencionado anteriormente, el modelo es de W. J. Reddin y Asociados, el cual nos muestra las siguientes etapas: descongelamiento, reingeniería y aseguramiento.
Existe un modelo de planeación, que define las etapas del cambio planeado que fue desarrollado por Lippit, Watson y Westley. 
Los dos principales conceptos de este modelo implican que toda la información debe ser compartida libre y abiertamente entre la organización y el agente de cambio (consultor), y que dicha información puede ser útil solo si se concreta en planes
de acción, es decir, “aterrizar” la planeación.
Así mismo nos podemos encontrar con el modelo de investigación-acción, que se encarga del enfoque del cambio planeado como un proceso cíclico  que involucra colaboración entre miembros de la organización y los expertos en DO.
Este modelo hace mucho énfasis en como recopilamos y diagnosticamos los datos antes de llevar a cabo alguna acción.

Finalmente se presenta el modelo de cambio de Faria Mello (reconocido autor brasileño), quien integra el valioso concepto conocido como “contacto y contrato ” y el cual es considerado el inicio para la realización de un estudio de DO. Se puede concluir que el DO implica un proceso cíclico que nunca termina.






Normas ISO

Queremos como empresa seguir el acuerdo a la Norma ISO 9000:2000, se encuentran divididos en ocho apartados con diversos subtemas. Estos ocho apartados son:
1. Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en satisfacer sus expectativas.
 2. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno apropiado, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
 3. Participación de todo el personal. El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total participación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
 4. Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
 6. Mejora continua. La mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. 8. Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor. Una organización y sus proveedores son independientes, y relaciones mutuamente benéficas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.






Empowerment
El empowerment “es una técnica o herramienta que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores”. El término “empowerment viene de “power”, que significa “poder”, así que su traducción literal sería algo así como “dar poder”. Sin duda, este método es totalmente diferente al tradicional, en el que los niveles más altos de la empresa se encargan de impartir órdenes y tomar decisiones.
El empowerment se basa en cuatro puntos principales. El primero de ellos es el poder. Y es que para que esta filosofía funcione, “el gestor debe delegar autoridad y responsabilidad en todos los niveles de la empresa”. Por tanto, hay que confiar en las personas y darles libertad. El segundo punto es la motivación, es decir, reconocer el buen desempeño, celebrar el alcance de las metas y recompensar los resultados. También hablan del desarrollo, refiriéndose a la capacitación permanente que deben recibir los colaboradores. Por último, señalan el liderazgo, ya que para que el empowerment no fracase “las decisiones no pueden ser centralizadas”, sino que las empresas tienen que dejar que los empleados lideren.





                                                Gestión de calidad
Gestión de calidad
La gestión de calidad es una serie de procesos sistemáticos que le permiten a cualquier organización planear, ejecutar y controlar las distintas actividades que lleva a cabo. Esto garantiza estabilidad y consistencia en el desempeño para cumplir con las expectativas de los clientes.
La gestión de calidad varía según cada sector de negocio para el que se establecen sus propios “estándares”, es decir, modelos de referencia para medir o valorar el nivel de desempeño de la organización.
El sistema de gestión de calidad de una organización está determinado por todos los elementos que la conforman a fin de garantizar un desempeño constante y estable, y evitar cambios inesperados. El sistema también permite establecer mejoras al incorporar nuevos procesos de calidad según sea necesario.
Algunos ejemplos de elementos que conforman el sistema de gestión de calidad son:
  • La estructura de la institución. Es la distribución del personal según sus funciones y sus tareas, y se denomina organigrama.
  • La planificación de estrategias. Es el conjunto de actividades que permite alcanzar los objetivos y las metas de la organización.
  • Los recursos. Son todo aquello que necesita la organización para funcionar, por ejemplo, el personal, la infraestructura, el dinero y el equipamiento.
  • Los procedimientos. Son los detalles, paso a paso, de cómo realizar cada actividad o tarea. Según la complejidad de la estructura, los procedimientos pueden estar asentados por escrito.
3.            Principios de la gestión de calidad
Los principios de la gestión de calidad tienen como finalidad dirigir y orientar a la organización para cumplir sus objetivos de manera exitosa. Se destacan ocho principios o cuestiones a tener en cuenta:
  • El cliente. Comprender sus necesidades y cumplir con sus expectativas es la clave para satisfacer las exigencias de los consumidores y mantener su fidelidad.
  • El liderazgo. El clima interno de la organización depende de la estrategia de dirección o de mando establecida. El líder principal puede delegar tareas en otros responsables designados, según el tipo de estructura.
  • La participación del personal. La motivación de los integrantes de la organización genera un mayor compromiso, un mejor desempeño de sus tareas y reduce la incertidumbre en momentos de crisis.
  • El enfoque basado en procesos. Guiar a cada área de la organización es parte del desarrollo global de la institución para alcanzar los objetivos de manera eficiente.
  • El enfoque de sistema para la gestión. Llevar a la acción o a la práctica los procedimientos establecidos por la organización generan interacción entre cada elemento del sistema de gestión de calidad.
  • La mejora continua. La evaluación del sistema de gestión de calidad (según estándares adecuados para cada rubro) es útil para obtener mejoras en los procedimientos.
  • El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. El análisis de datos cualitativos y cuantitativos, sirve para medir el desempeño de la organización.
  • La relación con los proveedores. Es importante mantener una relación beneficiosa y recíproca entre la organización y los proveedores como alianzas, descuentos, planes de pago, etc.
La gestión de calidad total es una estrategia originada en Japón en la década de 1950, impulsada por las prácticas de control de calidad de William Edwards Deming, también denominadas “círculos de Deming” (espiral de mejora continua).
La gestión de calidad total está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales, no solo a seguir los procedimientos. Contempla a la organización de manera global, junto con las personas que trabajan en ella.
El concepto de “calidad total” hace alusión a una “mejora continua” con el objetivo de alcanzar una calidad óptima en todas las áreas de la institución: desde la filosofía, la cultura, la estrategia y el estilo de la organización, todas las personas estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua.
En la cultura japonesa, la mejora continua se denomina Kaizen (kai significa “cambio” y zen significa “bueno”). La gestión de calidad total implementa el método Kaizen para generar mejoras:
  • En pequeñas acciones.
  • Sin requerir de grandes inversiones.
  • Con la participación de todos los miembros de la organización.
  • Para actuar e implementar respuestas de manera rápida.
Además, la filosofía Kaizen evita los desperdicios, despilfarros o ineficiencias que puedan surgir en el sistema de producción, como:
  • Excesos de producción (produce a pedido).
  • Defectos (refuerza el control de calidad de pre-venta).
  • Inventarios (organiza, de manera detallada, cada recurso de la organización).
  • Transportes (optimiza los viajes y realiza varias encomiendas en un mismo envío).
  • Demoras (respeta de manera estricta los procesos internos a fin de evitar errores o demoras en la producción).
  • Procesos innecesarios (si no hay un objetivo o una razón clara, no se invierte en ellos).








Círculos de calidad


Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar  y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. · Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. · Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. · El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros. · Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.  Los Círculos de Calidad La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.  En otras palabras, los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.  Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.  La misión de un Círculo puede resumirse en: · Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. · Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. · Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.  El término Círculo de Calidad tiene dos significados.  Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.  Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial.  En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. 







Benchmarking
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.
-Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa  y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.
-Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con los demás departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.
-Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento.

1.     Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2 .Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
3 .Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.
4. Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

5. Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

Ejemplos de benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.
¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples como  acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.







                                             Reingeniería de Procesos

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.
“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se establecen son:
Calidad
Tiempo de fabricación
Costo
Servicio
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:  
  • La mejora continua es substituida por una mejora radical
  • Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
  • Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
  • Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización
  • Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
  • Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean incrementados.
Tipos de Reingeniería de Procesos
Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:
  • Mejorar costos
  • Lograr “ser el mejor de su clase”
  • Realizar un punto de innovación radical







La planeación estratégica


La planeación estratégica es fundamental para desarrollar una visión de mediano y largo plazo y, así, conquistar los objetivos del negocio.
Por planeación estratégica o planificación estratégica nos referimos usualmente a un proceso sistemático, es decir, metódico, de implementación de planes para obtener objetivos y resultados deseados. Es un tipo de planificación táctica que contempla cuáles son las mejores vías para alcanzar las metas que nos hemos propuesto, tanto dentro de una organización (empresa, institución, etc.) como en la vida personal.  scrollerads.com
La planeación estratégica es una herramienta organizacional de uso común, sobre todo en el ámbito militar (estrategia militar) o en el de los negocios (estrategia empresarial o estrategia financiera). Igualmente, también aplica para un variado conjunto de ámbitos de la vida, en los que se hace necesario sentar las bases para la consecución de una meta, previendo posibles inconvenientes y procediendo de acuerdo a la ruta más idónea dados los recursos que se tienen.
El cometido de todo ello es dar con una buena estrategia, es decir, con un buen camino o un buen conjunto de procedimientos para alcanzar la meta. Esto se traduce en:
  • Definir y luego alcanzar el objetivo propuesto.
  • Aprovechar las ventajas competitivas para destacar sobre el resto.
  • Diseñar una metodología apropiada para los recursos disponibles, el entorno en el que se encuentra y las dinámicas que se enfrenta.
  • Lograr un método dinámico, flexible y adaptable a los imprevistos, que permita resolver los problemas que surjan.
  • Proponer un plan que sea medible y corregible en términos de efectividad.
Una buena planificación establece las bases para los demás procesos administrativos, como la organización, la dirección y el control.
La planificación es considerada la primera etapa de todo ciclo productivo y ésta parte siempre de la definición de los objetivos estratégicos. Se llama así a los objetivos nucleares, centrales, sobre los que se asienta la organización, o sea, las metas primordiales sin las cuales todo el esfuerzo carece de sentido y que, a su vez, permiten alcanzar otras metas ulteriores.
Una vez establecidas las metas, se debe realizar un análisis de los recursos disponibles (materiales, humanos, tecnológicos, etc.) y de las variables de entorno (los retos, las dificultades, la competencia, etc.). La consideración de estos elementos es primordial para todo proceso de planificación estratégica ya que no pueden emprenderse estrategias para las que no se dispone de recursos, ni conviene desperdiciar o ignorar las potencialidades presentes en la organización, incluso en su punto de partida.
Una vez culminado el análisis estratégico, se deberá proceder a diseñar un plan básico o una estrategia mínima, que pueda irse complejizando a medida que así lo requieran las necesidades de la organización. Para ello, el plan principal deberá segmentarse en operaciones de bajo nivel, es decir, metas a corto plazo, fáciles de vislumbrar y de concebir en el tiempo, cuya articulación genera el plan a largo plazo. A este proceso de traducción en acciones concretas se lo conoce como ejecución estratégica.
Finalmente, el proceso deberá controlarse y someterse a dinámicas de diagnóstico y evaluación estratégica, para saber qué tanto se aproximan sus resultados a lo proyectado inicialmente y dónde están las fallas, las dificultades o los retos y de qué manera pueden solventarse para obtener mayor eficiencia y resultados óptimos.
En resumen, el proceso de planificación estratégica consiste de:
  • Definir o revisar los valores, misión y visión de la organización.
  • Llevar a cabo un análisis de entorno.
  • (Re)definir los objetivos estratégicos a largo plazo.
  • Desarrollar un plan de acción estratégica para cumplirlos.
  • Desarrollar procedimientos y acciones a corto plazo que conduzca en dirección a la meta.
  • Evaluar el resultado y volver a aplicar el método.




                                               Gestión de calidad total

Se conoce como gestión de la calidad total a una estrategia de gestión empresarial que consiste en el estudio y valoración del concepto de calidad en cada una de las fases de un proceso de producción. La finalidad es la mejora constante de bienes y servicios ofertados y la consecución de mayor satisfacción del cliente.
Otra manera de entender este concepto es como unos mecanismos de estudio y seguimiento de los procesos y el trabajo humano de una firma. También es denominado a través de su traducción al inglés: Total Quality Management (TQM).
La denominación de total es entendible desde la perspectiva de que la calidad exigida y evaluada en la estrategia recoge tanto a los distintos niveles y elementos de una compañía como al grupo humano que trabaje en la misma. Es decir, prevalece la búsqueda de la calidad en cada uno de los distintos procesos organizacionales.
Este concepto nació en los años 50 de la mano del sector industrial de Japón, aunque gozó de su expansión y mayor reconocimiento a partir de 1983 en occidente gracias a un estudio publicado en la Harvard Business Review.
La Gestión de la Calidad Total, abreviada como TQM, del inglés Total Quality Management, es una estrategia de gestión, orientada a crear una conciencia de Calidad, en todos los procesos que se realicen en cualquier tipo de organización.
Con el concepto de Calidad Total, se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino que se hace partícipe de esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organización.
Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, no se trata solamente de la calidad del producto o del servicio ofrecido por la organización, sino que se va más allá, al referirse a la calidad integral de los procesos y sistemas. Es decir, se reconoce que para lograr un producto o servicio final de calidad, también los procesos y sistemas empleados en la ejecución de los mismos, deben ser de calidad.
Se puede afirmar que la TQM (Total Quality Management) es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización, hasta conseguir que todos los integrantes de la empresa, se empeñen en el logro colectivo y global de la máxima calidad.
La Gestión de Calidad Total supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, ya que pone el énfasis en las personas, a diferencia de otras etapas del desarrollo de la calidad, en las que se ponía en otros elementos.
Se puede resumir la filosofía de la TQM, en los siguientes conceptos:
  • La Orientación al Cliente. Los clientes (tanto externos como internos) son la razón de ser de la empresa y sin la presencia y fidelidad de los mismos, la sostenibilidad de la organización a largo plazo es imposible.
  • La Participación Activa del Personal. El personal de la organización debe tener la habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios en los procesos y de aportar soluciones a los problemas que surjan. Esto se consigue a través de la formación y de la mejora de sus conocimientos y competencias.
  • La Toma de Decisiones basada en hechos. En muchas ocasiones, las decisiones empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser problemáticas.  Con la toma de decisiones basada en hechos y las herramientas adecuadas, es posible medir los resultados de los procesos y evaluar el grado de cumplimiento de los mismos.
  • La Mejora de Procesos Permanente. Los procesos son el motor de la organización y en un entorno de cambio constante, es necesario aplicar una metodología de mejora continua de los mismos, de manera que se puedan proporcionar respuestas eficientes, a los requerimientos de calidad de los clientes, en cada momento.

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